用感恩文化凝聚員工＂敬業(yè)度＂

　　全球員工的敬業(yè)的比例僅為13%，而中國(guó)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界水平，敬業(yè)員工只有6%。近日，蓋洛普公司公布其2011- 2012年對(duì)全球雇員對(duì)工作投入程度的調(diào)查，結(jié)果顯示，敬業(yè)員工比例最高的國(guó)家為巴拿馬、哥斯達(dá)黎加和美國(guó)。（11月8日《重慶晨報(bào)》）

　　改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)員工對(duì)“工人”這一角色的自豪感、榮譽(yù)感和幸福感急劇滑坡，員工歌唱《咱們工人有力量》不再是發(fā)自內(nèi)心的鏗鏘有力，更多的是充滿滄桑和無(wú)奈。毋庸置疑，相對(duì)西方國(guó)家、巴拿馬、哥斯達(dá)黎加、美國(guó)、日本，甚至是印度，中國(guó)企業(yè)員工的“敬業(yè)度”明顯偏低。雖然國(guó)家出臺(tái)勞動(dòng)法，對(duì)于保護(hù)勞動(dòng)者合法權(quán)益，構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系提供了強(qiáng)有力的保障，但是，員工敬業(yè)度低，流失率高，仍然是企業(yè)必須面對(duì)、亟需解決的重大課題。

　　為了吸引和留住員工，有的企業(yè)給新員工發(fā)“敬業(yè)獎(jiǎng)”。這種小恩小惠式的物質(zhì)剌激方式，也許在短期內(nèi)可以奏效。但是，一旦員工羽翼豐滿了，就會(huì)去追尋更大的發(fā)展空間，而毫不留情地拋棄這無(wú)關(guān)痛癢的“敬業(yè)獎(jiǎng)”。至于有的企業(yè)認(rèn)為員工敬業(yè)度與其學(xué)歷成反比，更是無(wú)稽之談。事實(shí)上，員工敬業(yè)度，僅與企業(yè)的創(chuàng)造力、凝聚力、向心力等有關(guān)，并且是與企業(yè)重視和關(guān)心員工的程度成正比的。

　　企業(yè)必須以員工為根本，最大程度地讓員工成為企業(yè)的一份子，公平、合理地享受企業(yè)發(fā)展成果，而不是把員工看成被管制的對(duì)象，視員工為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的機(jī)器和工具。比如，員工敬業(yè)度比較高的日本，最重要的是謹(jǐn)慎裁辭員工。企業(yè)遭遇各種危機(jī)的時(shí)候，采取的是自上而下的縮減編制。裁員，在中國(guó)企業(yè)視為危機(jī)，卻是日本企業(yè)提高員工敬業(yè)度的機(jī)遇，日本企業(yè)對(duì)待員工的態(tài)度，正是促使員工敬業(yè)度高、生產(chǎn)力強(qiáng)、創(chuàng)造力大的主要原因之一。

　　日本松下公司創(chuàng)始人松下幸之助在論述企業(yè)管理時(shí)說(shuō)：“當(dāng)員工有100人時(shí)，我必須站在員工前面以身作則、發(fā)號(hào)施令；當(dāng)員工有1000人時(shí)，我必須站在員工中間，請(qǐng)求他們鼎力相助；當(dāng)員工有10000人時(shí)，我只要站在員工后面，運(yùn)籌帷幄即可；如果員工達(dá)幾萬(wàn)人時(shí)，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠(chéng)之心來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他們。”松下幸之助認(rèn)為企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展的不同階段應(yīng)扮演不同的角色。但是，不管扮演什么角色，都要視員工為“衣食父母”，對(duì)他們常懷一顆感恩之心。而員工實(shí)行與企業(yè)感恩互動(dòng)，對(duì)企業(yè)更加忠誠(chéng)，也更加敬業(yè)，就是對(duì)老板最好的感恩回報(bào)。

　　相對(duì)日本而言，中國(guó)是感恩文化的發(fā)源地。中華民族是一個(gè)重孝道、講情義的優(yōu)秀民族，“銜環(huán)結(jié)草”、“投桃報(bào)李”、“知恩圖報(bào)”、“感恩戴德”，都是中華民族引以自豪的傳統(tǒng)美德。企業(yè)的感恩文化，不單單是員工共享企業(yè)發(fā)展成果和福利待遇有多高，更多的體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)員工的尊重程度。可見(jiàn)，企業(yè)感恩文化，強(qiáng)調(diào)企業(yè)首先對(duì)員工感恩、施恩，然后促動(dòng)員工對(duì)企業(yè)感恩，進(jìn)而提高員工對(duì)企業(yè)的敬業(yè)度。

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