用感恩文化凝聚員工＂敬業度＂

　　全球員工的敬業的比例僅為13%，而中國遠遠低于世界水平，敬業員工只有6%。近日，蓋洛普公司公布其2011- 2012年對全球雇員對工作投入程度的調查，結果顯示，敬業員工比例最高的國家為巴拿馬、哥斯達黎加和美國。（11月8日《重慶晨報》）

　　改革開放以來，中國企業員工對“工人”這一角色的自豪感、榮譽感和幸福感急劇滑坡，員工歌唱《咱們工人有力量》不再是發自內心的鏗鏘有力，更多的是充滿滄桑和無奈。毋庸置疑，相對西方國家、巴拿馬、哥斯達黎加、美國、日本，甚至是印度，中國企業員工的“敬業度”明顯偏低。雖然國家出臺勞動法，對于保護勞動者合法權益，構建和諧勞動關系提供了強有力的保障，但是，員工敬業度低，流失率高，仍然是企業必須面對、亟需解決的重大課題。

　　為了吸引和留住員工，有的企業給新員工發“敬業獎”。這種小恩小惠式的物質剌激方式，也許在短期內可以奏效。但是，一旦員工羽翼豐滿了，就會去追尋更大的發展空間，而毫不留情地拋棄這無關痛癢的“敬業獎”。至于有的企業認為員工敬業度與其學歷成反比，更是無稽之談。事實上，員工敬業度，僅與企業的創造力、凝聚力、向心力等有關，并且是與企業重視和關心員工的程度成正比的。

　　企業必須以員工為根本，最大程度地讓員工成為企業的一份子，公平、合理地享受企業發展成果，而不是把員工看成被管制的對象，視員工為企業創造利潤的機器和工具。比如，員工敬業度比較高的日本，最重要的是謹慎裁辭員工。企業遭遇各種危機的時候，采取的是自上而下的縮減編制。裁員，在中國企業視為危機，卻是日本企業提高員工敬業度的機遇，日本企業對待員工的態度，正是促使員工敬業度高、生產力強、創造力大的主要原因之一。

　　日本松下公司創始人松下幸之助在論述企業管理時說：“當員工有100人時，我必須站在員工前面以身作則、發號施令；當員工有1000人時，我必須站在員工中間，請求他們鼎力相助；當員工有10000人時，我只要站在員工后面，運籌帷幄即可；如果員工達幾萬人時，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”松下幸之助認為企業家在企業發展的不同階段應扮演不同的角色。但是，不管扮演什么角色，都要視員工為“衣食父母”，對他們常懷一顆感恩之心。而員工實行與企業感恩互動，對企業更加忠誠，也更加敬業，就是對老板最好的感恩回報。

　　相對日本而言，中國是感恩文化的發源地。中華民族是一個重孝道、講情義的優秀民族，“銜環結草”、“投桃報李”、“知恩圖報”、“感恩戴德”，都是中華民族引以自豪的傳統美德。企業的感恩文化，不單單是員工共享企業發展成果和福利待遇有多高，更多的體現在企業對員工的尊重程度。可見，企業感恩文化，強調企業首先對員工感恩、施恩，然后促動員工對企業感恩，進而提高員工對企業的敬業度。

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